Product Library
Experiencias reales y Product Challenges
01 Lanzar TV Digital en un mercado dominado por el cable, y lo que sacrifiqué para lograrlo →
Caso 01
Lanzar un producto de TV Digital (IPTV/OTT) para empresas
El contexto
Telefónica ya tenía IPTV residencial. El desafío era llevar esa capacidad al segmento corporativo para completar la estrategia de Cuádruple Play. La TV no era el negocio principal, era la pieza que reducía churn y aumentaba el valor de cada cliente corporativo.
La infraestructura existía. La oportunidad consistía en adaptarla al segmento Empresas antes que la competencia.
El verdadero problema
A simple vista parecía un proyecto tecnológico. Pero no lo era.
El desafío era alinear áreas con prioridades opuestas. Ingeniería quería estabilidad. Marketing quería funcionalidades. Comercial necesitaba salir al mercado ya. BI necesitaba data para medir impacto.
Mi trabajo fue lograr que todos dejaran de optimizar su propia área y empezaran a construir un mismo producto.
Las alternativas
La decisión difícil
Elegí MVP. Pero eso significó decirle cosas incómodas a cada área.
Al equipo comercial le dije que la v1 no iba a tener VOD ni personalización, dos features que ellos consideraban esenciales para competir contra el cable. La conversación fue tensa. Su argumento era válido: "sin eso, ¿cómo nos diferenciamos?" Mi respuesta: "nos diferenciamos siendo los primeros en llegar. Si esperamos a tener todo, el cable nos gana con inercia."
A Marketing le dije que no iba a haber dashboard de engagement en la v1. Iban a tener que medir con proxies manuales durante los primeros 3 meses. No les gustó, pero aceptaron cuando les mostré que la alternativa era no tener producto que medir.
Elegir MVP no es elegir lo fácil. Es elegir qué dolor vas a aceptar para llegar antes.
Qué construimos y cómo priorizamos
Definí la visión del producto, prioricé el roadmap y coordiné 4 áreas simultáneamente. La priorización del MVP fue explícita: usé un scoring de impacto en conversión vs. esfuerzo de desarrollo para decidir qué entraba en v1 y qué no.
Dentro del MVP: TV lineal en vivo (core del producto), grilla de canales configurable por cliente, onboarding guiado para reducir carga operativa desde el día 1, e integración con la facturación existente del bundle corporativo.
Fuera del MVP: VOD y contenido on-demand (el equipo comercial lo pedía, pero requería acuerdos de licencia que sumaban +6 meses), personalización por usuario (complejidad técnica alta sin evidencia de demanda), y dashboard de engagement para el equipo comercial (decisión que fue un error, más abajo explico por qué).
Diseñé el onboarding corporativo para que un cliente pudiera estar operativo en 48 horas, no semanas. Eso fue clave para que el equipo comercial pudiera cerrar contratos con un argumento de implementación rápida vs. el cable.
El resultado
La métrica que validó la hipótesis central fue el churn: los clientes con bundle Cuádruple Play (internet + voz + datos + TV) renovaban contrato a una tasa significativamente mayor que los clientes sin TV. Eso confirmó que la TV funcionaba como ancla de retención, no como negocio independiente.
Expansión y aprendizajes
Después del lanzamiento, el foco pasó a expandir el producto en dos ejes: profundidad (más features para clientes existentes) y alcance (más segmentos).
En profundidad: la v2 integró VOD con acuerdos de contenido simplificados y un dashboard mínimo de engagement que le dio autonomía al equipo comercial. En alcance: el modelo de onboarding rápido se convirtió en un diferenciador competitivo que se replicó para otros productos B2B del portafolio.
Error que no repetiría: subestimé el costo de no tener dashboard de engagement desde el día 1. El equipo comercial terminó pidiendo datos ad-hoc a BI constantemente, lo que generó fricción y retrasó decisiones de upsell. Si lo hiciera de nuevo, invertiría 2 sprints más en un dashboard mínimo antes de lanzar. No el ideal, sino uno que eliminara la dependencia de BI para preguntas básicas.
Métrica que debí medir antes: churn de clientes 4P vs. 2P/3P desde el día 1. Tardamos 6 meses en tener esa data, y para ese momento la decisión de invertir más ya se había tomado sin evidencia. La hipótesis era correcta, pero la validamos tarde.
Un buen lanzamiento es el que genera las condiciones para escalar. Si no medís lo correcto desde el día 1, escalás a ciegas.
¿Enfrentás un desafío similar?
Lanzamiento de producto, coordinación de equipos, estrategia de plataforma, hablemos.
02 Cómo multiplicar la adopción de Ads entre sellers que nunca hicieron publicidad →
Caso 02
Incrementar la adopción de Mercado Ads entre sellers SMB
El contexto
Mercado Ads permite a los sellers pagar para posicionar productos en los resultados de búsqueda del marketplace. Funcionaba bien con sellers grandes, operaciones profesionales con equipos de marketing. Pero la oportunidad de crecimiento estaba en el segmento SMB: miles de vendedores que representaban enorme volumen de transacciones pero apenas usaban Ads.
No porque no quisieran vender más. Sino porque nunca habían hecho publicidad en su vida.
El verdadero problema
La lectura inicial del negocio era "faltan más features: mejor segmentación, dashboards más completos, más formatos." La lógica: "si el producto es mejor, lo van a usar más."
Pero eso no era lo que decían los datos.
Cuando crucé comportamiento de uso por vertical y tamaño de seller, encontré un patrón claro: los sellers SMB sí entraban a Ads. Muchos creaban su primera campaña. Pero el 62% abandonaba en los primeros 7 días o nunca volvía después del primer intento. El drop-off más fuerte estaba en el paso 3 del wizard de creación, donde el seller tenía que definir "puja por keyword." Un vendedor de zapatillas en Córdoba no sabe qué es un CPC.
El segundo hallazgo fue por vertical: Electrónica tenía 3x mejor retención que Indumentaria, porque los sellers de electrónica ya tenían experiencia con márgenes y comparación de precios. Les era más natural pensar en "inversión vs. retorno." Los de indumentaria operaban por intuición.
No era un problema de producto. Era un problema de activación. Y no era uniforme. Variaba radicalmente por vertical.
Las alternativas
La decisión
Opción B: simplificar y activar.
El dato que cambió la conversación internamente fue el 62% de abandono en 7 días cruzado con el drop-off en "puja por keyword." Cuando se lo mostré al equipo, la reacción fue inmediata: estábamos pidiendo a vendedores que aprendieran un idioma nuevo para poder usar el producto. Eso no se arregla con un tutorial. Se arregla eliminando la necesidad de aprender.
Para los SMB, el crecimiento de Ads no iba a venir de cobrarle más a pocos sellers grandes. Iba a venir de activar la cola larga, miles de sellers pequeños que, con inversión modesta pero constante, generan volumen agregado enorme.
Mi rol
1. Rediseño del journey de activación: trabajé con UX y Data para simplificar la creación de la primera campaña. El cambio más impactante: reemplazar "definí tu puja por keyword" por "¿cuánto querés invertir por día?" con valores sugeridos por vertical. El seller configuraba su campaña en 3 minutos sin saber qué es un CPC.
2. Estrategias de retención por cohorte y vertical: diseñé campañas diferenciadas. Para Electrónica (alta retención natural): push hacia presupuestos más altos mostrando ROI real. Para Indumentaria (baja retención): onboarding más guiado con ejemplos visuales de resultados de sellers similares.
3. Análisis de rentabilidad: colaboré con Finanzas para identificar qué verticales tenían mejor unit economics en Ads y propuse ajustes de pricing para maximizar margen del canal. El resultado: Electrónica y Hogar financiaban la adquisición subsidiada de verticales con mayor potencial de crecimiento.
El resultado
El crecimiento de MAU vino de dos palancas: el rediseño del wizard eliminó la barrera de entrada (el seller ya no necesitaba saber qué es un CPC), y las estrategias de retención por cohorte convirtieron sellers de un solo uso en recurrentes. La combinación de más sellers activos con mayor ticket promedio multiplicó el revenue del canal sin aumentar costo de adquisición.
Visión de escala
Los resultados validaron que simplificar era el camino correcto. El siguiente paso natural era eliminar por completo la curva de aprendizaje para desbloquear el siguiente orden de magnitud de sellers:
- Modo piloto automático: el seller define cuánto invertir por día y el sistema selecciona productos, define pujas y optimiza campañas automáticamente. El seller nunca toca un keyword. Solo ve ventas. Esto convierte Ads en un feature del marketplace, no en un producto separado.
- Onboarding por vertical: en vez de un journey genérico, recomendaciones adaptadas al tipo de negocio. "Vendés electrónica? Tus competidores invierten $X y venden Y% más. ¿Querés activarlo?" Personalización que reduce fricción y aumenta conversión del primer uso.
- Modelo de subsidio cruzado: usar las verticales con mejor unit economics (Electrónica, Hogar) para financiar créditos de prueba en verticales con mayor potencial de crecimiento (Indumentaria, Deportes), acelerando la activación de la cola larga.
La métrica que faltó: no medimos time-to-value, cuántos días tarda un seller nuevo en ver su primera venta atribuida a Ads. Teníamos activación y retención, pero no sabíamos cuán rápido el seller sentía que Ads "le servía." Ese debería haber sido el north star metric, porque la habitualidad de inversión depende directamente de cuán rápido el seller ve resultados concretos. Lo identificamos tarde, pero es lo primero que mediría en cualquier producto de activación.
El mejor producto de publicidad para un seller que nunca hizo publicidad es uno donde no siente que está haciendo publicidad. Solo que está vendiendo más.
¿Tenés un desafío de adopción o activación?
Si tu producto tiene usuarios que entran pero no vuelven, hablemos.
03 Expandir una plataforma fintech SaaS B2B a 3 nuevos mercados en LATAM →
Caso 03
Liderar la expansión de producto a 3 mercados y reducir churn en la base existente
El contexto
Accusys es una fintech SaaS B2B que provee plataformas de identidad digital, KYC, prevención de fraude y core banking a instituciones financieras en Latinoamérica. Cuando me sumé, la empresa operaba en un solo mercado y enfrentaba dos desafíos simultáneos:
- Crecimiento: la dirección quería expandir la plataforma a nuevos mercados en LATAM, empezando por Perú, República Dominicana y Puerto Rico.
- Retención: el churn de la base existente estaba en niveles que comprometían la sustentabilidad del crecimiento.
El mandato era claro: crecer sin perder lo que ya teníamos.
El verdadero problema
La lectura inicial era "vender más en más países." Pero cuando analicé los datos de uso y las conversaciones con clientes, encontré que los dos problemas estaban conectados.
Los clientes que más churneaban tenían un patrón común: baja adopción de los módulos complementarios de la plataforma. Usaban una o dos funcionalidades core y nunca expandían. Cuando aparecía un competidor con mejor precio en ese módulo específico, no tenían switching cost real.
El churn no era un problema de satisfacción. Era un problema de profundidad de adopción. Y la expansión a nuevos mercados, si se hacía sin resolver esto, iba a replicar el mismo patrón a mayor escala.
Las alternativas
La decisión
Opción B. La evidencia era clara: los clientes que usaban 3 o más módulos tenían un churn 4x menor que los que usaban solo uno. La profundidad de adopción era el mejor predictor de retención. Si lográbamos que los nuevos clientes en LATAM arrancaran con mayor adopción desde el día 1, la expansión iba a ser más sustentable.
Presenté el análisis al equipo directivo con un argumento simple: "Expandir sin resolver adopción es escalar un balde con agujeros."
Mi rol
1. Rediseño del onboarding: trabajé con UX, Customer Success y los equipos técnicos para crear un journey de implementación que expusiera al cliente a los módulos complementarios desde las primeras semanas. En vez de activar un módulo y después "vender" los demás, el onboarding mostraba el valor integrado de la plataforma completa.
2. Health score por cliente: diseñé un modelo de salud de cuenta que combinaba uso de módulos, frecuencia de acceso, tickets de soporte y NPS. Ese score permitía a Customer Success intervenir proactivamente cuando un cliente mostraba señales tempranas de desenganche.
3. Adaptación regulatoria por mercado: cada país en LATAM tiene regulaciones distintas para KYC, identidad y prevención de fraude. Coordiné con Legal y Producto la localización de la plataforma para cumplir con los requisitos de Perú, República Dominicana y Puerto Rico sin fragmentar el producto core.
El resultado
La reducción de churn vino de dos palancas: el onboarding rediseñado logró que los clientes nuevos activaran en promedio 2.4 módulos en los primeros 60 días (vs. 1.1 anterior), y el health score permitió detectar y actuar sobre cuentas en riesgo antes de que iniciaran conversaciones con competidores.
Visión de escala
Con los tres mercados operativos y la retención estabilizada, el siguiente paso natural es profundizar la propuesta de valor:
- IA aplicada a prevención de fraude: estamos trabajando en modelos de detección que aprenden de los patrones transaccionales de cada mercado, mejorando la precisión sin aumentar falsos positivos.
- Data como servicio: los datos agregados y anonimizados de la plataforma tienen valor para que las instituciones financieras entiendan mejor los patrones de riesgo regionales. La oportunidad es convertir ese activo en una nueva línea de producto.
- Expansión a nuevos verticales: la infraestructura de identidad y KYC tiene aplicación directa en seguros, telecomunicaciones y gobierno. El playbook de expansión ya está probado.
Aprendizaje clave: expandir y retener no son objetivos separados. La calidad de la adopción inicial determina la sustentabilidad del crecimiento. Si el cliente no encuentra valor profundo rápidamente, el costo de adquirirlo se pierde con el churn.
El crecimiento más difícil no es conseguir clientes nuevos. Es lograr que los que ya tenés no se quieran ir.
¿Necesitás expandir producto a nuevos mercados?
Expansión LATAM, retención B2B SaaS, estrategia de plataforma, hablemos.